O mundo dos neg\u00f3cios est\u00e1 cheio de exemplos de estrat\u00e9gias boas, que ajudaram a transformar pequenas empresas em gigantes, e de estrat\u00e9gias ruins, que at\u00e9 hoje s\u00e3o lembradas como \u201co que n\u00e3o fazer\u201d em uma companhia. \u00c9 dessas estrat\u00e9gias boas e ruins que Richard P. Rumelt trata no livro \u201cEstrat\u00e9gia Boa, Estrat\u00e9gia Ruim\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Considerado um dos t\u00edtulos mais importantes para quem quer entender o pensamento estrat\u00e9gico e como aplic\u00e1-lo em uma empresa, \u201cEstrat\u00e9gia Boa, Estrat\u00e9gia Ruim\u201d trata \u201cdo que \u00e9 extremamente importante, n\u00e3o de tudo o que todo mundo faz ou quer fazer\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\u201cA ess\u00eancia de uma estrat\u00e9gia \u00e9 um projeto de a\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para enfrentar um desafio ou uma oportunidade importante. Seja no xadrez, na guerra, nos neg\u00f3cios ou na pol\u00edtica, a ideia b\u00e1sica \u00e9 concentrar a energia e os recursos onde eles ser\u00e3o mais \u00fateis \u2013 no ponto fraco do inimigo ou do oponente ou onde a oportunidade de ganho \u00e9 maior.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Richard Rumelt traz uma s\u00e9rie de cases e hist\u00f3rias para mostrar os efeitos da boa estrat\u00e9gia e as s\u00e9rias consequ\u00eancias da estrat\u00e9gia ruim.<\/p>\n\n\n\n
#1 – N\u00e3o Confunda Estrat\u00e9gia com Metas<\/p>\n\n\n\n
Estrat\u00e9gia n\u00e3o \u00e9 definir metas ambiciosas, vis\u00f5es ou slogans. Dizer que a estrat\u00e9gia-chave da empresa \u00e9 um aumento de 20% na receita e uma margem de lucro de 20% \u00e9 um erro. Essas s\u00e3o metas.<\/p>\n\n\n\n
Uma estrat\u00e9gia \u00e9 um conjunto de ideias diferentes que inclui um plano para atingir essas metas. Ela inclui informa\u00e7\u00f5es precisas sobre como as metas ser\u00e3o alcan\u00e7adas. A confus\u00e3o sobre o que \u00e9 estrat\u00e9gia \u2013 que envolve meta, slogan e at\u00e9 chav\u00e3o \u2013 acontece porque muitas vezes, uma meta ou uma vis\u00e3o pode ser o ponto de partida para desenhar uma estrat\u00e9gia.<\/p>\n\n\n\n
\u201cOnde est\u00e1 o plano de a\u00e7\u00e3o? Sem plano de a\u00e7\u00e3o, n\u00e3o h\u00e1 estrat\u00e9gia.\u201d<\/p>\n\n\n\n
#2 – Toda Estrat\u00e9gia \u00e9 Diferente, mas Tem Algo em Comum<\/p>\n\n\n\n
Por mais que as estrat\u00e9gias possam ser diferentes, elas possuem um componente em comum: o n\u00facleo. Esse n\u00facleo \u00e9 composto por tr\u00eas partes: um diagn\u00f3stico, uma pol\u00edtica orientadora e um conjunto de a\u00e7\u00f5es coerentes.<\/p>\n\n\n\n
Diagn\u00f3stico: Uma an\u00e1lise simples de um conjunto de condi\u00e7\u00f5es que podem ser complexas.<\/p>\n\n\n\n
Pol\u00edtica de Orienta\u00e7\u00e3o: Estabelece as normas que ser\u00e3o usadas para lidar com o diagn\u00f3stico.<\/p>\n\n\n\n
Conjunto de A\u00e7\u00f5es Coerentes: Garante a aplica\u00e7\u00e3o eficaz da pol\u00edtica de orienta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Um exemplo de diagn\u00f3stico e pol\u00edtica de orienta\u00e7\u00e3o pode ser encontrado na IBM, que vivia uma crise em 1993. A dire\u00e7\u00e3o da empresa discutia se deveria se adaptar \u00e0 fragmenta\u00e7\u00e3o do mercado de computadores, mas o CEO Lou Gerstner veio com um diagn\u00f3stico diferente: integrar e centralizar os v\u00e1rios departamentos para que a IBM pudesse se tornar l\u00edder de mercado em consultoria de TI.<\/p>\n\n\n\n
#3 – Uma Boa Estrat\u00e9gia Exige uma Escolha<\/p>\n\n\n\n
Toda estrat\u00e9gia implica uma escolha. Para atingir seu objetivo, a estrat\u00e9gia prop\u00f5e uma dire\u00e7\u00e3o a seguir. E raramente \u00e9 poss\u00edvel andar em duas dire\u00e7\u00f5es diferentes ao mesmo tempo e fazendo tudo certo.<\/p>\n\n\n\n
Uma boa estrat\u00e9gia exige da empresa e de seus colaboradores a prioriza\u00e7\u00e3o daquilo que \u00e9 mais importante, para que ent\u00e3o os recursos possam ser alocados para fazer isso acontecer. Tentar correr cada um para um lado, n\u00e3o vai funcionar.<\/p>\n\n\n\n
\u201cSeja no tabuleiro de xadrez, no campo de batalha, em uma campanha pol\u00edtica ou em uma empresa, as estrat\u00e9gias eficazes s\u00e3o projetos de a\u00e7\u00e3o coordenada que visam superar desafios espec\u00edficos.\u201d<\/p>\n\n\n\n
#4 – A Estrat\u00e9gia Deve Ser Usada para Obter Vantagem Competitiva<\/p>\n\n\n\n
Para lucrar com uma estrat\u00e9gia, a empresa precisa garantir que ela seja capaz de trazer vantagem sobre os concorrentes. Isso significa que a estrat\u00e9gia deve antecipar oportunidades, antes que a concorr\u00eancia tenha tempo de agir.<\/p>\n\n\n\n
Um bom exemplo \u00e9 a montadora japonesa Toyota, que investiu mais de US$ 1 bilh\u00e3o em tecnologias h\u00edbridas de eletricidade e gasolina, muito antes do movimento de eletrifica\u00e7\u00e3o ganhar corpo. A companhia entendeu que a diminui\u00e7\u00e3o de combust\u00edveis f\u00f3sseis levaria a uma demanda por carros el\u00e9tricos e h\u00edbridos. Com isso, a Toyota foi pioneira na primeira tecnologia h\u00edbrida e levou vantagem sobre os concorrentes.<\/p>\n\n\n\n
#5 – Encontre o Equil\u00edbrio entre A\u00e7\u00f5es e Recursos<\/p>\n\n\n\n
Chegou o momento de se questionar: tenho os recursos para realizar minha estrat\u00e9gia? E ainda: esses recursos refletem minha situa\u00e7\u00e3o atual?<\/p>\n\n\n\n
Uma boa estrat\u00e9gia \u00e9 composta de a\u00e7\u00f5es baseadas em sua situa\u00e7\u00e3o atual e que se encaixam para maximizar sua vantagem.<\/p>\n\n\n\n
\u201cUma estrat\u00e9gia n\u00e3o \u00e9 uma lista de aspira\u00e7\u00f5es ou ambi\u00e7\u00f5es, nem \u00e9 uma lista de todas as coisas que os membros do comit\u00ea acham que s\u00e3o boas ideias. A estrat\u00e9gia eficaz trata do que \u00e9 extremamente importante, n\u00e3o de tudo o que todo mundo faz ou quer fazer.\u201d<\/p>\n\n\n\n
#6 – Tire Proveito das Mudan\u00e7as em Sua Estrat\u00e9gia<\/p>\n\n\n\n
No mundo de hoje, a \u00fanica constante \u00e9 a mudan\u00e7a. Isso se aplica e muito aos neg\u00f3cios. Portanto, as empresas que conseguem desenvolver estrat\u00e9gias que se aproveitam das mudan\u00e7as ter\u00e3o mais lucratividade.<\/p>\n\n\n\n
A inova\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m \u00e9 um gerador de mudan\u00e7as. Basta olhar para v\u00e1rios mercados para perceber isso: a mudan\u00e7a dos filmes fotogr\u00e1ficos em branco e preto para os coloridos (que colocaram a Kodak e a Fuji na ponta) e a troca das c\u00e2meras fotogr\u00e1ficas anal\u00f3gicas pelas digitais mostram como a inova\u00e7\u00e3o tem o poder de chacoalhar mercados inteiros.<\/p>\n\n\n\n
#7 – Maximize Sua Vantagem Competitiva ao Limitar as Oportunidades da Concorr\u00eancia<\/p>\n\n\n\n
Uma estrat\u00e9gia transforma vis\u00f5es em realidade. Em muitos casos, faz isso ao maximizar a vantagem competitiva, ou seja, a capacidade de produzir mais valor a custos mais baixos do que os concorrentes.<\/p>\n\n\n\n
Uma forma de fazer isso \u00e9 ter uma estrat\u00e9gia que utiliza mecanismos de isolamento, que conferem uma vantagem competitiva em uma \u00e1rea ao limitar as oportunidades da concorr\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
A Apple dominou durante muito tempo o mercado de dispositivos m\u00f3veis ao instalar em seus iPhones mecanismos de isolamento que funcionam em conjunto. N\u00e3o \u00e9 s\u00f3 a tecnologia, \u00e9 a marca, o prest\u00edgio da companhia, os apps complementares e integrados. Demorou muito tempo para que a Samsung, com a estrat\u00e9gia de v\u00e1rios modelos, n\u00edveis e pre\u00e7os, ultrapassasse a Apple.<\/p>\n\n\n\n
#8 – Teste Sua Hip\u00f3tese Estrat\u00e9gica e Depois Sofistique Suas Ideias<\/p>\n\n\n\n
Richard Rumelt afirma que para se tornar um bom estrategista, \u00e9 preciso criar hip\u00f3teses estrat\u00e9gicas. Estamos falando de teses que s\u00e3o fundamentadas em uma ideia e que ao serem testadas, v\u00e3o determinar se funcionam ou n\u00e3o. Se funcionarem, temos um neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n
Para Howard Schultz, a hip\u00f3tese a ser testada \u00e9 que a experi\u00eancia de se beber um caf\u00e9 expresso na It\u00e1lia poderia ser recriada nos Estados Unidos com sucesso. Ele convenceu uma empresa de torrefa\u00e7\u00e3o em Seattle a ceder um espa\u00e7o para montar um pequeno espa\u00e7o para caf\u00e9 expresso. O nome da companhia? Starbucks.<\/p>\n\n\n\n
Schultz come\u00e7ou copiando o caf\u00e9 expresso italiano, mas logo percebeu que os norte-americanos preferiam tomar sua bebida sentados e n\u00e3o apenas encostados no balc\u00e3o. Ele introduziu mesas e cadeiras. Com a demanda para levar o caf\u00e9, em vez de consumir na loja, ele introduziu os copos de papel.<\/p>\n\n\n\n
Em outras palavras, ele testou sua hip\u00f3tese, aprendeu com ela e foi al\u00e9m de recriar a experi\u00eancia italiana. Ele testou, refinou, testou, refinou novamente.<\/p>\n\n\n\n
#9 – Analise a Situa\u00e7\u00e3o de Fora para Dentro e Aprenda com os Erros dos Outros<\/p>\n\n\n\n
Todo bom estrategista teme o momento em que, acreditando que est\u00e1 no topo do mundo, acaba tomando a decis\u00e3o errada. Isso acontece, muitas vezes, quando se parte da vis\u00e3o interna na hora de olhar uma situa\u00e7\u00e3o. Em resumo, olhar de dentro para fora e n\u00e3o de fora para dentro.<\/p>\n\n\n\n
A vis\u00e3o interna \u00e9 a tend\u00eancia de ignorar as li\u00e7\u00f5es que outras pessoas aprenderam em uma situa\u00e7\u00e3o semelhante. Achar que \u201cn\u00e3o vai acontecer comigo\u201d \u00e9 um erro, pois ignora o aprendizado com o fracasso alheio.<\/p>\n\n\n\n
Para evitar esse pensamento, \u00e9 importante ganhar perspectiva, examinando atentamente uma situa\u00e7\u00e3o de fora. Uma boa forma de fazer isso \u00e9 se perguntar: Por que outras pessoas em uma situa\u00e7\u00e3o semelhante \u00e0 minha tiveram sucesso ou fracassaram?<\/p>\n\n\n\n
A crise financeira de 2008 pegou empresas, investidores e analistas econ\u00f4micos \u201cde surpresa\u201d, com efeitos devastadores. Isso aconteceu porque os analistas n\u00e3o aplicaram uma vis\u00e3o externa e falharam em enxergar os sinais que lembravam crises passadas.<\/p>\n\n\n\n
A boa estrat\u00e9gia se beneficia de prestar aten\u00e7\u00e3o \u00e0s experi\u00eancias de outras pessoas e \u00e0s li\u00e7\u00f5es que elas aprenderam com essas experi\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n
Em \u201cEstrat\u00e9gia Boa, Estrat\u00e9gia Ruim\u201d, Richard Rumelt diz que todos podemos aprender a ser bons estrategistas. Para isso, \u00e9 preciso entender o que faz uma boa estrat\u00e9gia, seja alavancando, maximizando recursos, antecipando mudan\u00e7as ou buscando inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Defina suas prioridades: Fa\u00e7a uma lista com as coisas mais importantes e comece por elas. Ao fazer a lista, voc\u00ea vai dar unidade de dire\u00e7\u00e3o aos objetivos e resolver problemas de coer\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
Aprenda com as li\u00e7\u00f5es do passado: Ao viver uma situa\u00e7\u00e3o que outras pessoas j\u00e1 experimentaram, preste aten\u00e7\u00e3o em como foi o resultado. Analise sua pr\u00f3pria situa\u00e7\u00e3o de maneira objetiva, sem presumir que \u00e9 diferente do que aconteceu.<\/p>\n\n\n\n
Teste suas hip\u00f3teses: Criar suas hip\u00f3teses e aprender com os testes vai lhe dar uma vis\u00e3o do que precisa ser ajustado, adaptado e refinado. O aprendizado poder\u00e1 ser usado para criar uma estrat\u00e9gia de sucesso.<\/p>\n\n\n\n
Com essas li\u00e7\u00f5es, voc\u00ea estar\u00e1 mais preparado para desenvolver estrat\u00e9gias eficazes e evitar os erros comuns que podem comprometer o sucesso do seu neg\u00f3cio.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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